Forester bringt im eigenen Blog eine kurze Einleitung ins Thema:
“Forrester’s Social Technographics® classifies consumers into six overlapping levels of participation (see short presentation). Based on our survey data we can see how participation varies among different groups of consumers, globally. We also analyze the participation of people who buy technology.”

Und ganz im Sinne des “widgetized online marketings”, gibt’s natürlich auch einen “embeddable widget” für die eigene Website:

• - Wissen als transplantierbares Gut definiert, das man zentral bereitstellt.
• - Wissensbereitstellung fordert, ohne ein Publikum zu schaffen.
• - Wissen managen will.

”
Ist Social Software die Antwort auf die neuen Anforderungen? Muß Wissensmanagement also mit Social Software gemacht werden? Nein, dazu gehört mehr! Der erste Teil einer sehr guten Präsentation liefert eine klare Botschaft:

(Frank Wolf, Christoph Rauhut, Simone Happ, Christopher Buschow und Katja Dräger, T-Systems Multimedia )

Besonders treffend (und erschütternd zugleich) fand ich vor allem folgende Fragen/Feststellungen:

- Do you constantly check your email, Twitter replies tab or other online servicebecause you are afraid that if you don’t, you will become so far behind that you will never catch up?
- Are you subscribed to so many blogs that you can’t read them and it makes you feel bad?
- Do you feel that you have to read word for word all information that comes into your email box or RSS reader or Twitter?
- Do you open up multiple tabs in your browser and then forget what you were going to do?

Und wie schlimm sieht es bei ihnen aus? 20 Fragen zum Information Overload

Besonders interessant finde ich allerdings die Diskussion zum Blog-Post. Letztendlich geht es nicht um die Informationsflut an sich, sondern um unser Verhalten, das die Informationsflut auslöst. Persönliches Wissensmanagement braucht Disziplin!

Zitat: “Dave Winer, Scripting.com: «I don’t know – I don’t have information overload. I keep wanting more. More! I want more! :-)»”

Außerdem gibt es zu diesem Thema folgende Websites/Blogs:

• Tips For Dealing With Information Overload
• Managing Information and Communication Overload (by Jeff Davidson)
• ManagingIO – Ideas and trends to tackle information overload (absolut empfehlenswert!)
• Master Your Information Manifesto: 21 Tips to Deal with Info Overload (by WebWorkersDaily)

Oder vielleicht hilft das?

Die intensive und inhaltsreiche Unterhaltung ist absolut lesenswert.

Ich möchte besonders auf den Beitrag von Stefan Hauptmann (TU Chemnitz) hinweisen. Er trifft m. M. genau den Punkt, indem er die Trennung in zwei Lager vollzieht: zwischen dem natur- und ingenieurwissenschaftlich geprägten WM Verständnis einerseits, und geistes- und sozialwissenschaftlich geprägten WM Verständnis andererseits. Hier der gesamte Beitrag als Copy&Paste, sorry keine Zeit zum Resümieren ;)

”

wir müssen hier nicht nochmal eine akademische Debatte führen. Wer im Web nach dem String “wissen und Information” sucht, wird ganze Bibliotheken über das Verhältnis beider zueinander finden.

Die Quintessenz all dieser Debatten liegt meiner Meinung nach noch immer in der Opposition von natur- und ingenieurwissenschaftlich geprägtem Verständnis einerseits, und geistes- und sozialwissenschaftlich geprägtem Verständnis andererseits.

Hierzu einige Anmerkungen.

Das Paradigma des Ersteren ist noch immer: Wissen ist etwas, das durch Maschinen geordnet werden kann und Menschen, die dieses abrufen, stehen nur insofern zur Debatte, dass sie die Informationen alle in gleicher Art und Weise abrufen. Das ist falsch.

An den vielen hochinteressanten Wahrnehmungscharakteristika des Menschen scheinen dabei überhaupt nur wenige Interesse zu zeigen. (übrigens der Grund, wieso im Wesentlichen nur Apple, die wirklich aus der Wahrnehmungsforschung lernen und lernen WOLLEN, brauchbare Bedienkonzepte für IT hervorbringen).

Ein kleines Beispiel aus meinem eigenen Umgang mit meinem Rechner:

In Ermangelung von IT, welche die Möglichkeiten der menschlichen Warhnehmung nutzt, verwandele ich für mich mit Bordmitteln von Windows meinen eigenen Windows-Explorer in ein Wissensmanagent-System, das wirklich mit den Wissensattributen spielt, die ich für wichtig erachte – und die weitgehend vernachlässigt werden.

Wisst ihr, was ich tue? Ich färbe Ordner ein, gebe ihnen unterschiedliche Icons und verhelfe so meiner Wahrnehmung, vermittels Assotiationen, Relationen, Ähnlichkeitswahrnehmungen schnell Ordnung zu finden.

Dabei kommt mir z.B. auch das menschliche Wahrnehmungsfeature zugute, das man an das Eine denkt, und einem dabei etwas Anderes ebenfalls ins Auge fällt. Vielleicht hat das jeder schon erlebt, wenn ihm ein vertrauter, aber lange nicht gerochener Geruch in die Nase steigt, und er sich daraufhin an eine Episode in der Kindheit erinnert. Das kann man getrost ein menschliches Wahrnehmungsfeature nennen und es kann auch technisch genutzt werden, eben mit solchen Icons.

Wir sollten ein neues Fach einführen: Bionic IT (oder so ähnlich)

Ein für die Schaffung von Ordnung ganz wichtiges Attribut von Dateien ist deren Erstellungsdatum. Dateien, die ich selbst erstelle, tue ich in der Form <2008-05-16_…>. Das Erstellungsdatum ist ein wunderbares Ordnungsinstrument. Eigentlich kann es technisch genutz werden, aber niemand tut es.

Eine weitere Idee:

Hätte ich die Muße, mir etwas zu programmieren, ich würde die Ordner automatisch einfärben lassen, und zwar mit verschiedenen Farben: z.B. je röter, je öfter ein Ordner geöffnet wird; je blauer, je aktueller die Dateien darin sind, etc. etc, der Phantasie sind hier keine Grenzen gesetzt. Und wenn man nun auch nach diesen Merkmalen suchen und sortieren kann: a hell of a systematic arrangement.

Das sind alles ganz einfache Sachen, die sich ohne großen Aufwand bereits unter Win 3.1 hätten verwirklichen lassen. Aber was haben sie mit Wissensmanagement zu tun?, werden einige fragen. Diese kleinen Sachen machen sich die natürliche AKTIVITÄT den Menschen bei der Informationssuche zunutze. Diese Suchaktivität, die nie abwesend ist, geschieht vor dem Hintergrund seiner Motive, etwas finden zu wollen, seiner Vorkenntnisse, ja sogar seines kulturellen Backgrounds

Also müsste es auch neben bionic IT eine cultural IT geben.
Und von hier aus kann man ins ganz große Feld des Wissensmanagements fortschreiten.

Denkt einmal an Datenbanken, die informieren sollen. Denkt daran, dass im Grunde auch Spiegel-Online eine Datenbank ist. Niemand käme allerdings auf die Idee, den Inhalt in eine Excel-Tabelle zu packen – obwohl der Informationsgehalt (vordergründig) der gleiche wäre.

Denkt an Organisationen oder Unternehmen, in welchen Wikis eingeführt werden. Da wird dann einfach gesagt: “Nun schreibt mal”, und niemand tut es. Formularartige Einstiege können helfen und 1000 Sachen mehr. Und wer überlegt schon, dass Blogs in Unternehmen auch nach hinten losgehen können. Denn diese Art der Äußerung eigener Befindlichkeiten ist eigentlich garnicht erwünscht – schreit geradezu nach Aufmüpfigkeit.

Etwas gewitztere Wissensmanager habe carot-stick-Methoden, um die Mitarbeiter zur Wissensmanagement-Mitarbeit zu bewegen: Speisepläne, Flohmärkte, Mitfahrbörsen etc. ziehen die MA auf das Portal.

Aber das hängt alles von der Gewitztheit Einzelner ab. Würde man den sozial- und kulturwissenschaftlich orientierten Leuten mehr Vertrauen entgegenbringen, die IT der Zukunft wäre eine gänzlich andere – eine bessere.

Und noch etwas: Eine Software zu installieren, sei sie noch so gut und benutzerfreundlich, führt das Wissensmanagement noch lange nicht zum Erfolg. Der Kampf gegen das etablierte System muss trotz allem auf sich genommen werden. Einem Wissensmanager wird man auch in absehbarer Zukunft nich in die Arme fallen und ihm Dank zollen, dass er alle Mitarbeiter dazu “gezwungen” hat, zukünftig anders zu arbeiten, als sie es in der Vergangenheit getan haben.

Soweit für heut’

SH

”

QUELLE:

Lesenswert ist der Beitrag von Søren Mørk Petersen "Loser Generated Content: From Participation to Exploitation"

 
Volume 13, Number 3 – 3 March 2008

Der Kaufmann und die Magier

In einem fernen Land lebte einmal ein Kaufmann. Er liess hochwertige Waren herstellen und verkaufte sie in der ganzen Welt. Über viele Jahre war sein Unternehmen gewachsen, er hatte gutes Geld verdient und die Waren seines Landes hatten einen hervorragenden Ruf. In letzter Zeit waren jedoch neue Konkurrenten aufgetreten, die ähnliche Waren viel preiswerter anboten und so dem ehrwürdigen Kaufmann Kunden wegnahmen. Er hatte mit allen Mitteln Kosten gesenkt und sogar langjährige Mitarbeiter entlassen. Wirklich besser ging es ihm dadurch aber nicht.

Da kamen die drei Fremden gerade recht, die sich geheimnisvoll als Magier des intellektuellen Kapitals vorstellten. Sie sagten dem Kaufmann: “Dein Geschäft geht so schlecht, weil Du den Wert Deines Wissen nicht kennst. Zähle Dein Wissen und Du wirst Deine Potenziale erkennen”. Der Kaufmann willigte ein, zumal die Fremden ihre Leistungen unentgeltlich anboten. Die Magier des intellektuellen Kapitals (dies schien so etwas wie ein neue Religion zu sein) führten den Kaufmann in die magischen Formeln der Wissensmessung ein.

Wie der Kaufmann abends in seinem Kontor sein Wissen zählte, kam ein befreundeter Händler die Stiegen hinauf und fragte: “Was machst Du so spät noch im Kontor?” Der erste Kaufmann erzählte seine Geschichte und erntete nur spöttisches Lächeln seines Kollegen: “Du bist wohl den Magiern auf den Leim gegangen, die haben Dir nur heisse Luft oder gar ‘des Kaisers neue Kleider’ verkauft. Ich habe für solche Spielereien keine Zeit. Ich möchte Zahlen sehen! Wie viel mehr an Gewinn kann ich machen, wenn ich mein Wissen messe?” Der erste Kaufmann musste kleinlaut zugeben, dass er auf diese Frage keine Antwort habe. Aber er fühlte so irgendwie im Bauch, dass bewusste Nutzung, Pflege und Entwicklung der Kompetenz der Schlüssel zum langfristigen Erfolg sind.

Angeregt durch die mitgehörte Unterhaltung trat ein dritter Kaufmann ins Kontor. “Ich”, sagte er, “war in ähnlicher Situation wie der erste Kollege. Zuerst suchte ich mein Heil bei den berühmten schottischen Magiern Mcsounudso, die für ihren Geiz und drastische Sparprogramme berüchtigt sind. Geholfen hat mir dies wenig. Ich habe dann auf meine Mitarbeiter gehört und sie gemeinsam mit wichtigen Kunden zusammengeholt, um herauszufinden, woran mein Geschäft krankt. Es wurde schnell klar, dass wir unser Wissen nicht genügend teilen und die Mitarbeiter nur wenig motiviert sind, ihr Bestes für die Kunden zu geben. Ich habe daher den Mitarbeitern mehr Freiraum für eigene Initiative gegeben. Alle Mitarbeiter sind am Geschäftserfolg beteiligt. Mit anderen Unternehmern treffe ich mich regelmässig, um voneinander zu lernen. Auch unsere Mitarbeiter tauschen sich aus. Die Leitidee unseres Unternehmens lautet: SELBST BEAUFTRAGEN; SELBST ORGANISIEREN; SELBST MOTIVIEREN; SELBST KONTROLLIEREN.[1] Mein Wissen habe ich noch nicht in magische Formeln gefasst, aber uns ist es gelungen, unser Kompetenzen so gut zu nutzen und weiterzuentwickeln, dass wir die Konkurrenz nicht fürchten müssen.

Wir handeln nach der Devise:

Wer nur kann, was alle schon können…
und nur weiss, was alle schon wissen,
kann auch nur tun, was bereits alle tun können.
Wettbewerbserfolg, setzt immer den Willen,
die Kraft und die Fähigkeit voraus,
anderen mit eigenständigen Wissensfortschritten
und Problemlösungen voranzugehen”.[2]

Obwohl sich dieses Märchen schon vor langer Zeit zugetragen hat, möchte ich nicht ausschliessen, dass wir auch heute noch daraus lernen können. Denjenigen, die mehr über die magischen Formeln der Wissensmessung lernen möchten, empfehle ich unter www.akwissensbilanz.org nachzuschauen. Praktische Beispiele der Realisierung von Wissensmanagement finden die Unternehmer von heute unter www.wirtschaft-lahndill.de/wissen . Solche Unternehmen, die schon so weit wie der dritte Kaufmann sind, sollten sich für den Preis Wissensmanager des Jahres bewerben: www.wissensmanager-des-jahres.de

[1] Dies ist die Leitidee der Firma Koziol (www.Koziol.de)
[2] zitiert nach Prof. Hubert Markl, Präsident der Max-Planck-Gesellschaft

QUELLE: http://north-online.de/publikationen/artikel/

[...] Still, that E2.0 is the new KM didn’t hit me for a while. But when Andy said the ultimate value of E2.0 initiatives consists of greater responsiveness, better “knowledge capture and sharing,” and more effective “collective intelligence,” there wasn’t much doubt. When he talked about the need for a willingness to share and a helpful attitude, I remembered all the times over the past 15 years I’d heard that about KM. When he described the need for “lateralization” (by which I think he means simply the lateral flow of information), I wasn’t sure that a new word was necessary, because I’ve heard about the same topic in old words for many years.

Sure, there are a few differences between classical KM and E2.0. The tools are largely different, for one. Perhaps the most important difference is the emphasis on emergence of content structures in E2.0, rather than specifying them in advance, as early knowledge managers had to. But I’ve always felt that most information environments require some mixture of structure and emergence. Andy’s comment that E2.0 requires “gardeners” suggests that he agrees. [...]

• Hier geht es zum Blog-Artikel von Andrew McAfee – "What’s Most Important for Success with Enterprise 2.0?"

Die Ergebnisse der Auswertung werden direkt nach dem Ausfüllen der 7-Umfrageseiten und einer unkomplizieten Anmeldung präsentiert. Richtig spannend ist die Auswertung, weil sie in Form eines Benchmarks erfolgt, d.h. man kann seine Ergebnisse im Direktvergleich mit anderen Teilnehmern sehen. Das OFFICE 21 Portal beschreibt das so:


Ziel des OFFICE 21^®-Portals »Information-Worker-Check« ist es, die genannten Fragestellungen zu untersuchen und dabei jedem Teilnehmer die Möglichkeit zu bieten, die eigene Arbeitssituation auf einfache Art und Weise unter den genannten Aspekten zu analysieren. Durch Realtime-Auswertungen erhalten Sie unmittelbar im Anschluß Ihr eigenes Ergebnis und Antwortprofil. Anhand von zahlreichen Kennwerten und grafischen Darstellungen können Sie sich im Vergleich mit Anderen einordnen und Ihr Ergebnis mit aktuellen Benchmark-Werten vergleichen.

> Und hier geht es zur Umfrage: Information-Worker-Check

Die ca. 10-minütige Beantwortung der Fragen endete für mich mit folgender Feststellung: 

Sehr interessant. Mich überraschte vor allem der bisherige Durchschnitt der Auswertung von Wissensarbeiter-Typologien – die meisten scheinen richtige Knowledge-Worker zu sein! Diese Umfrage sollte breiter gestreut werden, evt. auch offline durchgeführt werden.

Na-ja, weitere Ergebnisse waren aus meiner Sicht äußerst fraglich. Zum Beispiel die IuK-Nutzungsintensität mit 28% zu bewerten, nur weil ich keinen E-Mail Push-Dienst, kein Video-Conferencing, kein PDA etc. verwende. Oder wie ist dieser niedrige Wert zu interpretieren?

“The week after the bad presentation, someone gave quite a fascinating talk. Even so, the laptops were open and the listeners were typing. As I sat back from the conference table and snuck a peek at the screens visible from my side of the room, I saw one person doing e-mail, a couple of people engaged in the back channel and two people browsing sites to discover what the speaker meant by this or by that. Throughout the talk, you could see people popping into Wikipedia, googling an acronym or pursuing a thought across the Net. [...] This, I thought, is what commoditized knowledge looks like.”

Nach diesen Säzte mußte ich schmunzeln. Stimmt absolut!

Was David Weinberger in seinem Artikel jedoch hervorhebt, ist nicht die pure Möglichkeit, diverse Fakten und Informationen mittels neuer Technologien orts- und zeitunabhängig abzurufen. Das ist die sich ändernde Art des Umgangs mit dem Wissen und ein völlig neuer Zugang zu der Bedeutung der Intelligenz (oder Klugheit).

“The ubiquitous availability of knowledge means we can dip into it when we need to, but we need to generally when some lack of knowledge is getting in the way of advancing our understanding. The commoditization of knowledge makes knowledge available when we need it most. It therefore is making us smarter not only because we can add to our static supply of knowledge, but because we use it dynamically when we need to sprint ahead.”

Ok. Aber ich möchte euch den gesamten Artikel nicht vorenthalten. Bitte unbedingt lesen!

>>> 05.02.08 | David Weinberger – The commoditization of knowledge

Das Thema ist genau so spannend, wie aktuell: wie lassen sich die Kollaboration mit Social-Software (Stichwort: Enterprise 2.0) bzw. auch alternative Wissensmanagement-Maßnahmen im Geschäftsalltag einer Firma einbringen, durchsetzen, erfolreich und nachhaltig implementieren?
McAfee verweist im Artikel auf die Behauptung vieler seiner MBA-Studenten, die Nutzung (Contribution) von 2.0 Social-Tools (Blogs, WIKIs, etc.) würde in ihren Firmen als ein Indiz dafür gesehen, daß die Mitabreitern nicht genug ausgelasten wären und viel Zeit übrig hätten. Das überrascht ihn zunächst, doch dann begreift er langsam, daß diese Einstellung die Realität in den Firmen seiner Studenten widerspiegelt.

"[...]My students felt that knowledge workers who used the technologies a lot would be seen as not busy enough [...] I began to suspect that what I was hearing was a reflection not of their philosophies, but of the realities they’d experienced."

Das ist die Unternehmenskultur des "Busyness" – also die klassische Einstellung zur Effizienz und Produktiviät der Zeitnutzung, die der Einführung von Social-Plattformen, -Tools und somit auch des Wissensmanagement im Wege steht. Im aktuellen Beitrag spricht McAfee auch von "billable hours" – was im Prinzip genau den Kern der Sache trifft.

Und prompt kommen einige Sätze, die ich hier unbedingt zitieren möchte:

"[...] In environments that value ‘busyness’ enterprise 2.0 enthusiasts can be seen as laggards, goof-offs, and people who don’t have either enough to do or enough initiative to find more real work to do.

Companies that are full of knowledge workers and that have built cultures that value busyness face a potentially sharp dilemma when it comes to E2.0. These companies stand to benefit a great deal if they can build emergent platforms for collaboration, information sharing, and knowledge creation. But they may be in a particularly bad position to build such platforms not because potential contributors are too busy, but because they don’t want to be seen as not busy enough."

Dieser Behauptung kann man nur zustimmen! Was meint ihr?

Und ab da wird’s richtig spannend. Denn, wie ich bereits oben erwähnt habe, grief McAfee das Thema des "Busyness" in seinen aktuellen Posts wieder auf, so daß es zu einer interessanten Konversation zwischen ihm und Michael Idinopulos (früher Director of Knowledge Technology at McKinsey & Company, jetzt bei Socialtext) gekommen ist. Und diese Konversation liefert meiner Meinung nach wichtige Antworten auf die anfangs gestellte Frage: "wie lassen sich die Kollaboration mit Social-Software (Stichwort: Enterprise 2.0) bzw. auch alternative Wissensmanagement-Maßnahmen im Geschäftsalltag einer Firma einbringen, durchsetzen, erfolreich und nachhaltig implementieren?"

Zunächst schreibt Michael Idinopulos in seinem Beitrag "In-the-Flow and Above-the-Flow" über seine Erfahrungen mit WIKIs und führt zwei Aktivitäts-Ebenen oder Kategorien ein:

• In-the-Flow wikis enable people do their day-to-day work in the wiki itself. These wikis are typically replacing email, virtual team rooms, and project management systems.

• Above-the-Flow wikis invite users to step out of the daily flow of work and reflect, codify, and share something about what they do. These wikis are typically replacing knowledge management systems (or creating knowledge management systems for the first time).

und resümiert sogleich:

"… the challenge of getting people to use above-the-flow wikis is an above-the-flow thing, not a wiki thing. Left to their own devices, people don’t collaborate very much in above-the-flow ways. That was one of the great (if depressing) learnings of the Knowledge Management movement."

Andrew McAfee greift diese Idee in seinem Post "Why Not Widen the Flow?" auf und meint, daß aktive Beteiligung an Plattformen und die Nutzung von Wissenswerkzeugen / auch Social-Software (Enterprise 2.0) zu "Standard-"Aufgaben der Mitarbeiter werden müssen.

" [...] The first, and most obvious, is simply to say something like "This project will be managed via a wiki, not email, project management software, etc." This doesn’t redefine anyone’s job; it just changes one of the tools used to do the job."

Ich halte das mal anders fest: sie müssen zum festen Bestandteil der Prozesse werden – also "in-the-flow" aufgenommen werden.
McAfee philosophiert weiter und meint, daß neben der Integration neuer Aufgaben in die bestehenden Prozesse bzw. Jobs auch die Definition neuer Jobs sinnvoll sein könnte, um Wissensmanagement "in-the-flow" zu bringen:

"[...] In other words, why not put in job descriptions something like "being helpful at the enterprise level using digital tools such as blogs, wikis, folksonomies, Q&A forums, idea boards, comments, prediction markets, ratings, etc."

Seine Argumentation ist dabei durchaus nachvollziehbar, wenn auch, meiner Meinung nach, etwas zu optimistisch:

"[...] I get the impression that few companies these days think of their employees as assembly line workers who should be focused exclusively on the job that’s right in front of them. Instead, they’d truly like their people to spend some portion of the work week looking around, helping others, communicating and using their expertise, etc. [...] So why not put these IT-enabled activities squarely in the flow?"

Aber er geht auch weiter und meint, daß mit dem richtigen Einsatz von Enterprise 2.0 Tools die Grenze zwischen "above-the-flow" und "in-the-flow" verschwinden kann.

"[...] Part of the reason I’m excited about the potential of E2.0 technologies is that they greatly lower, if not eliminate, the barriers to working above and beyond one’s ‘normal’ job"

Michael Idinopulos stimmt in seinem Beitrag "McAfee on Widening the Flow" dieser Meinung zu und formuliert es meiner Meinung nach präziser, was die gesamte Konversation zu einem enorm lehrreichen Dialog formt:

"[...] McAfee’s making a really important point here. In the old world of emails and knowledge management systems, our tools and processes force a rigid distinction between "doing your job" (i.e., in-the-flow activities, usually in email) and "giving back to the organization" (above-the-flow contributions to a knowledge management system). That framing of the issue ensures that people will spend almost all their time in email and very little time contributing knowledge–hence the "culture and incentives" problem that has bedeviled Knowledge Management since the very start."

[Enterprise 2.0 Tools] when used well, they blur almost beyond recognition the line between in-the-flow and above-the-flow. In-the-flow wikis help teams (and sometimes even individuals) do their daily work better and faster. They simultaneously create–almost as a by-product–and enduring, searchable, assets which is tremendously useful for the rest of the organization to find experts, connect colleagues working on related issues, reuse documents, train new hires, etc."

QUELLE: http://www.know-center.tugraz.at/news_presse/wer_nicht_kollaboriert_der_kollabiert__1

Einige Auszüge:

WIKIS vs. Blogs:
"Wikis haben den Vorteil, dass sie eher kollaborativ wirken, weil ich nicht als Person auftrete wie in einem Blog. Ich schreibe einen Text hinein und meine Kollegen überarbeiten ihn. So entsteht ein gemeinsames Ganzes. Beim Blog hingegen steht die Diskussion über Kommentare im Vordergrund. Das ist geeignet um Partner zu finden und zu netzwerken. "

Lernen am Arbeitsplatz:
"Wir nennen das Work Place Integrated Learning: Wissensarbeiter bilden sich an ihrem Arbeitsplatz selbst weiter, dadurch dass sie Dokumente erstellen und Dokumente von Kollegen zur Verfügung gestellt bekommen, die ihnen in ihrer aktuellen Situation helfen. Dass dieser Trend nötig ist, wird auch durch Studien belegt, die besagen, dass nur etwa 30 Prozent dessen, was man in einer externen Weiterbildung lernt, auch wirklich am Arbeitsplatz zum Einsatz kommt. Umgekehrt ist es so, dass 80 bis 90 Prozent des notwendigen Wissens am Arbeitsplatz erworben wird. Es geht also in Zukunft nicht mehr darum, den Wissensarbeiter zum Lernen zu schicken, sondern darum, das Lernen zum Wissensarbeiter zu holen. "

WIssenskultur und Zeit:
"Außerdem muss das Wissensmanagement Teil der Kultur werden. Das bedeutet zum Beispiel auch, dass das Unternehmen Verständnis dafür aufbringt, dass Wissensmanagement Zeitaufwand kostet. Die Mitarbeiter müssen Freiräume haben, um Inhalte erstellen zu können. Zudem begehen viele Unternehmen den Fehler, das System zu sehr zu steuern und Regeln aufzustellen, die nicht angenommen werden. "

Wissen muss global sein:
"Und paradoxerweise glaube ich fast, dass Wissensmanagement über Unternehmensgrenzen hinweg viel besser funktionieren kann als das Wissensmanagement in Unternehmen." 

Im Wesentlichen handelt es sich im Buch um die Kluft zwischen dem Wissen, der Wissensaneignung und der Nutzung bzw. Umsetzung des Erlernten. Ken Blanchard stellt frustriert fest, daß die meisten seiner Kursteilnehmer (Top-Manager) zwar an verschiedensten Training und Couchings teilnehmen, danach aber das vermittelte Wissen niemals (!) oder nur sehr selten anwenden. Somit sieht er die größte Aufgabe des “Selbst-Wissensmanagements” in der Schließung dieser Lücke zwischen dem “Wissen und Tun”. Dabei werden 3 Ursachen identifiziert, gegen die es anzukämpfen gilt:

1. Information Overload 
2. Negative Thinking oder “stinky thinking”
3. Missing Link: no follow-up actions

… die Kampfmittel in Stichwörtern: 
1. “repetition!, repetition! repetition!”;
2. positive thinking, open minded attitude;
3. follow-up plan with structure, support and accountability;

Ken Blanchard’s Schreibsstil erinnert mich sehr an die altgriechischen Werke z.B. von Sokrates oder Platon. Die Inhalte werden in einem Dialog zwischen dem Mentor (Wissensträger) und dem “Lehrling” (Wissensrezipient) vermittelt. Dabei begibt sich der “Lehrling” auf Reisen bzw. besucht weitere Menschen, die ihm berichten. Das macht die Wissensvermittlung sehr lebhaft und unterhaltsam. 

Eine einfache und sehr wertvolle Lektüre für die Wissensmanager!

"There is a good deal of criticism of the data, information, knowledge, wisdom model of knowledge, which is sometimes called the DIKW hierarchy but I prefer to call it the ‘pyramid to wisdom’. Most of the criticism says the model is too simple. I wonder, however, if the model has some use."

Second, the pyramid to wisdom is useful because it makes it clear there is a relationship between data, information, knowledge and understanding. It is an easy model to introduce to senior management when first introducing a knowledge management initiative to an organisation, as it depicts a possible strategy for where emphasis might be placed. For example, it can be used to highlight that technology solutions focus on the data and information components, while people initiatives are needed for the knowledge, understanding and wisdom triumvirate. This idea is depicted below (with thanks to Patrick Byrne ). Note that software tools are used to produce a structured data report, but a human is needed to write or tell the story.

So I think the pyramid to wisdom has its place, particularly to aid understanding. I think the model has been unfairly discredited because people do not take the time to view it with the original explanations and intent, and instead use it by itself. I think reading source documents and understanding the authors’ intent matters.

QUELLE: http://www.durantlaw.info/Pyramid+to+Wisdom

Es gibt eine recht oberflächliche Trennung der Bereiche Wissen und Information bei Wikipedia. 

Hier aber eine der früheren Sichtweisen von Karl-Erik Sveiby aus seinem Artikel "Informatized Markets – Dream Turns to Ashes" (1998, published in Transformation Spring 1996 Issue 8, London. Updated Jan 1998). Einige Bücher und Publikationen von ihm findet ihr in der Bibliothek/WM Grundlagen. Aber auch auf seiner Website.

The difference between knowledge and Information

A short diagnostic test.

Shut your eyes. Then try to touch the tip of your nose with your index finger. At the same time, concentrate hard on what you are doing and on where your arm is at all times. Do the exercise slowly. Take 20 seconds for it.

How did it go? Quite well, probably. You managed to touch the tip of your nose even though you could not see it. This is because you have tacit knowledge of where the tip of your nose is and how you must move your arm to touch it. In the exercise, moreover, you were consciously focussing on your tacit knowledge. Normally we do not concentrate so deliberately on the physical motions we make. If we did, we would never get anything done, because our conscious minds are hopelessly inefficient Information processors compared to our unconscious minds.

The conscious mind is capable of processing somewhere between 16 and 40 bits of Information (ones and zeroes) per second, whereas the unconscious can handle no fewer than 11 million bits per second. We are thus aware of less than a millionth of all the Information that our brains process. While you were deliberately and laboriously focussing on the movement of your arm, your brain was rapidly and efficiently dealing with an enormous amount of other Information to keep track of all your bodily functions.

Conscious thought is thus energy-intensive and inefficient. On the other hand it is very flexible. It can be switched in a fraction of a second to concentrate our attention on our heads or our toes, on listening carefully or on reflective thinking. Which hand did you use in the exercise? If you are right-handed, you probably used the right one. (About 90% of all the people I ask to do this exercise use their right hands if they are right-handed.) Why not the left hand? You never gave it a thought, it was purely automatic. Am I right?

Over the years we build up innumerable patterns in our brains that serve as unconscious rules of procedure to cope with every conceivable situation. These rules save us a great deal of energy, enabling us to act quickly and effectively without having to think about what we are doing the whole time.

These rules of procedure are also an essential part of acquiring and improving skills. But the rules of procedure are also a limitation. Since they are always there, they affect new knowledge like a filter or a pair of spectacles. If you used your right hand in the exercise, you missed the experience of trying it with your left hand. No great loss in this instance, perhaps, but consider how you act in more complex situations at home or at work. How much happens automatically? How much of your ability to create new knowledge do you unconsciously switch off?

Human beings, unlike computers, can never forget everything. The greatest difficulty lies not in persuading people to accept news ideas, but in persuading them to abandon old ones. (John Maynard Keynes)

Karl-Erik Sveiby
June 13th 1995

WM online: Präsentationen und Video-Podcasts

- Wo findet man 194 PPTs zum Thema "Wissensmanagement" an einem Ort? Und was ist mit über 11.000 PPTs zum gleichen Thema und am gleichen Ort?! Das gibt’s! 194 deutsch-sprachige und über 11.500 englisch-sprachige Presentationen bei SlideShare.
Hier z.B. die PPT-Präsentation "Knowledge Management at BP":
 

| View

- Und hier ist die absolut empfehlenswerte Sammlung (wächst stetig!) von plambe mit Video-Podcastszum Thema "Knowledge Management". Hier sind auch die Videos mit den Vorträgen der Information and Knowledge Management Society of Singapore (iKMS). Hier ist eins davon "Web 2.0 and the Future of Knowledge Management Part 1":

Übrigens die iKMS hat auch weitere Informationen von der Konferenz am 01. November 2007 online gestellt, mit einigen sehr interessanten Beiträgen, z.B. Ron Young – How to Build Competencies in Knowledge Management

- Und "last but not least": der Video RSS-Feed von Gurteen Knowledge:
http://feeds.feedburner.com/GurteenKnowledgeVideo

Links and Sites

- Inside Knowledge Magazine (UK): Leider kostenpflichtig (und nicht gerade billig!)
http://www.ikmagazine.com/

- Gurteen Knowledge (eben erwähnt mit dem Video-Feed): "global learning community of over 15,000 people in 154 countries. The main themes of the site are knowledge management, learning, creativity, innovation and personal development."
Eine sehr umfangreiche Website zum Thema Wissensmanagement mit zahlreichen RSS-Feeds. Mehr kann ich momentan nicht hinzufügen
http://www.gurteen.com/

- Weblog von Cris Collison: http://chriscollison.wordpress.com/

- INTEL’s IT Manager verzweifelt – sie wissen nicht was sie in ihren Corporate Blogs schreiben sollen.
- Herr Mr. Guru Tom Davenport und seine Blog-Kollegen sind auf der Suche nach dem "Working" in "Social Networking" und kommen zu einigen interessanten Schlußfolgerungen.
- Und wieder Tom Davenport und seine Bemerkungen zum Thema "User Generated Content" vs. professioneller Journalismus.
- Und Robyn bei Anecdote spricht von "E-Mail Overload and Bankruptcy" und hat zugleich einen Lösungsvorschlag: "Anyone like to join me in deleting the entire contents of their inbox?"

1. Bei INTEL’s Management kommen Fragen über den Sinn und Zweck von Corporate Blog auf. Im Corporate Blog selbstverständlich.

Heath Buckmaster bei INTEL hat richtige Zweifel und fragt in seinem Blog: "Do corporate blogs really matter?". Und in der Tat was soll man machen? Der letzte Beitrag im firmeneigenen öffentlichen Blog liegt weit zurück und es finden sich einfach keine Themen mehr. Warüber schreibt man dann?!

"On my personal blog it’s easier, because I don’t have to talk about technology or Intel all the time – but here, it needs to be relevant, and something that people will actually want to read "

Puh, das ist ein echtes Problem. Ein Knowledge Worker, der nicht mehr weiß worüber und wie er schreiben soll; Was wollen die Menschen da draußen in seinem Corporate Blog lesen: relevante Artikel zum Business von INTEL, Neuigkeiten und wichtige Erkenntnisse – ja, etwas Wertvolles?

"The IT @ Intel blogs don’t necessarily talk about Intel products specifically. We don’t get into the nitty-gritty of processors, motherboards, networking components, memory components, etc. We’re supposed to be here to give an insider view of IT at Intel – maybe for recruiting purposes, maybe just to show off a bit, and maybe to let people know that there are human beings sitting here behind the technology making the magic happen (or at least waving our wands really hard).

Und schließlich bleibt ihm nichts anderes übrig, als sich in seiner Verzweiflung an die Leser zu wenden: "This blog exists only if you stay interested…so what do you want to hear about? "

Tja, und was sagen die Leser? Das erfährt ihr hier: http://blogs.intel.com/it/2007/10/do_corporate_blogs_really_matt.php

2. Tom Davenport: Where is "Working" in "Social Networking"

Der Process Management and Working Knowledge Guru meldet sich in seinem "Harvard Business Online Blog" zu Wort, mit der Kritik der Social Network Websites wie MySpace, Flickr und FaceBook als Geschäftsplattformen: "[...]What does bother me is that we keep pretending that these sites have business value." Aus seiner Sicht sind diese Portale zwar hervorragende Social Networking Plattformen, die zur privaten Kommunikation und Vernetzung beitragen; sie können aber unmöglich als "business applications" betrachtet und u.a. auch für firmeninternes Wissensmanagement genutzt werden. Dafür gibt es nach seiner Meinung andere und bessere Programme.

Ferner kritisiert er die Tendenz zur Vermischung bzw. Verknüpfung von Social Networking und Business: "I wonder why we feel this need to defend social networking’s business value. Why can’t it just be social? [...] So let’s agree to keep social networking social." Und untermauert seine Gedanken sogleich mit seiner eigenen (wohl quantitativen) empirischen Studie:

"I confirmed this empirically with a highly scientific survey sample: my two kids. Both are big Facebook and MySpace users. I asked them, “What if you could share answers to homework problems or meet online about class projects through Facebook? Would that make it more or less attractive to you?” “Less,” was the consensus response, although my high school son speculated that his parents might bug him less to get off of Facebook if it could be used for homework. Both said that they didn’t know anybody who used social networking for work-related purposes. They seemed puzzled by the very idea."

Die Diskussionsrunde zum Artikel ist sehr spannend. Mir persönlich gefallen folgende Gegenargumente:
- "Where’s the "working" in having cups of coffee or a drink at the bar with people you might do business with? There isn’t a hard and fast line between social and business."
- "As the lines between work and life become more and more blurred, and as the workforce becomes more and more fluid, organizations will find that providing the tools to help people become and stay connected in this knowledge-based economy will reap significant rewards in just-in-time hiring, productivity, new business and employee engagement.

"

3. "User Generated Content" vs. professioneller Journalismus

Wo liegt der signifikante Unterschied zwischen den Inhalten, die von "crawds" erzeugt und gelesen werden und den Inhalten, mit dennen wir von professionalen Journalisten und Zeitungsredaktionen beliefert werden? Müssen wir bei unserem Medienkonsum von uns selber gerettet werden? Tom Davenport meint: ja! Hier geht es zum Artikel.

4. E-Mail Overload im Job, der zum totalen Versagen im Job führen kann?

Robyn beschreibt das Phänomen swoei einige Lösungsansätze zum aktuellen Problem:
http://www.anecdote.com.au/archives/2007/10/dealing_with_em.html

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URL: http://mediatedcultures.net/